公共管理学专题详解

中层干部

第五节 人力资源管理者的角色与知能



一、人力资源管理与生产力

　　在如今虽然对生产力的真正含义没有完全一致的看法，甚至存在争论，但生产力通常以产品或服务的数量为主，也可以引申为产品和服务的整体价值。一般的看法认为，生产力是一个时期内投入一产出的比率，并保证质量。用公式表示为：

　　生产力=产出量/投入量

　　人力资源管理，作为提高组织生产力的关键领域，其对生产力提升的贡献可以从两个大的方面予以说明：一是不断降低人力资源的成本，扩大人力资源投入的收益，实现组织生产力的提高；二是通过人力资源管理的科学化，促使人力资源价值的实现，最终提高组织生产力。

　　1．人力资源管理成本的控制问题

　　从组织生产力的角度观之，人力资源管理要求将人力资源管理部门由成本中心改造为利润中心，控制人力资源的成本，直接达到实现生产力的目的。

　　人力资源成本是一个组织取得人力资源、使用人力资源、维持和提升人力资源而付出的代价。一般而言，一个组织用于人力资源上的成本主要包括：

　　（1）人力资源的获取成本。它是一个组织在招募和甄选人员过程中发生的成本，包括招募成本，选择成本、安置成本。

　　（2）人力资源的开发成本。指组织为提升人力资源的质量而投入的培训和教育费用。

　　（3）人力资源的使用成本。是组织在人力资源使用过程中所发生的成本。包括维持成本，奖励成本等。

　　（4）人力资源保障成本。是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值的生存权而必须支付的费用。

　　（5）人力资源的离职成本。是由于职工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、空职成本。

　　如何有效控制人力支出，并不断扩大其收益已直接影响着一个组织的效率。在如今，人力资源会计及人力资源审计已经成为提高生产力的一个重要方法。

二、通过科学化的方法与管理，扩大人力资源的收益

　　人力资源管理的目的就是要扩大人力资源的收益和生产力，已被人们视为提升组织生产力的有效的人力资源途径与方法是：

　　1.通过增加生产力的工作，促使生产力的提高。

　　2.通过工作场所的再设计，不断促进生产力的提高。

　　3.通过人力资源的开发，从而达到提高组织生产力。

　　4.通过有效的人员激励，以激发人的潜能和动机。

　　5.通过建立满意的工作环境，促使人们更有效地工作。

　　6.通过报酬和待遇体系的改进，促使人们有效积极地工作。

管理部门由成本中心改造为利润中心，控制人力资源的成本，直接达到实现生产力的目的。

　人力资源成本是一个组织取得人力资源、使用人力资源、维持和提升人力资源而付出的代价。一般而言，一个组织用于人力资源上的成本主要包括：

（1）人力资源的获取成本。它是一个组织在招募和甄选人员过程中发生的成本，包括招募成本，选择成本、安置成本。

　（2）人力资源的开发成本。指组织为提升人力资源的质量而投入的培训和教育费用。

　（3）人力资源的使用成本。是组织在人力资源使用过程中所发生的成本。包括维持成本，奖励成本等。

　（4）人力资源保障成本。是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值的生存权而必须支付的费用。

　（5）人力资源的离职成本。是由于职工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、空职成本。

　 如何有效控制人力支出，并不断扩大其收益已直接影响着一个组织的效率。在如今，人力资源会计及人力资源审计已经成为提高生产力的一个重要方法。

1.人力资源管理者和人力资源管理专家作为组织变革的推动者，影响和协助组织进行变革。

2.通过有计划的教育与培训战略，促进组织成员对变革的认同，使组织成员感到改革的压力并愿意进行变革。

3.通过参与战略，吸收组织成员参与管理及变革方案的制定，以此化解变革的阻力并提高变革决策的质量。

4.直接通过工作再设计，如工作内容丰富化，作业或职务轮换，自组小组，目标管理等方法促使组织变革的实现。

5.通过为组织员工提供支持与帮助，化解阻力，减少恐惧和忧虑。

6.通过奖惩和强化措施，鼓励人们创新，并制约反对改革力量的发展。

7.从外界引进新的思想和意见以帮助内部人员找到提高组织效率的方法。

8.通过充分授权给员工，让其根据情景的需要致力于自我的变革。

三、人力资源管理与组织文化的建立

组织文化是一个组织中组织成员共同持有的价值观念体系。一个组织的成功，不仅取决于其财力、技术，更取决于其创造财富的文化体系。人力资源管理在创造、发展和维系一个组织的文化过程中，起着十分重要的作用：

1.通过人员甄选过程，不仅识别并雇用那些有知识、有技能、有能力适应组织工作的人，更重要的是选择那些适合自己组织文化的人；

2.通过人员的需要，支持那些拥护新型文化的员工；

3.通过组织的规章制度，确认组织文化的准则；

4.通过改变组织报酬体系，鼓励员工接收新的价值观念；

5.通过人员的调职，工作轮换或停职，来动摇组织中的亚文化；

6.通过教育与培训，使组织员工适应变化。

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第四节 人力资源管理者的角色与知能


一、人力资源管理者的角色

　1.行政管理者。

　2.评价者。

　3.职业生涯发展顾问。

　4.HRD（human resource development）专业经理。

　 5.辅导员。

　6.行销人员。

　7.教材开发者。

　 8.需求分析师。

　9.组织变革的推动者。

　10.教学设计师。

　 11.研究者。

二、人力资源管理者应具有的知能

　人力资源的管理与发展工作，是一个专门的职业领域，因此对人力资源管理与发展的专业人员而言，要求有较高的专业知识和能力。依据学者麦格兰根（Mclagan）的研究，HRM\D 专业人员的知识和能力可分为4类35项。

　

1.技术知能(Technical Competencies)
成人学习知识。

职业发展理论和技能。

知能确认技术。

电脑应用知能。

电子系统操作技能。

后勤支援技能。

目标调配技能。

绩效观察技能。

专业知识。

培训理论与技巧。

研究技能

组织知能(Business Competencies)
（12）组织经营认识。

（13）成本效益分析技能。

（14）授权技能。

（15）产业知识。

（16）组织行为认识。

（17）组织发展理论与技巧。

（18）组织认识。

（19）组织规划技能。

（20）资料管理技能。

人际关系知能(International Competencies)
（21）指导技能。

（22）反馈技能。

（23）团队过程技能。

（24）协商技能。

（25）呈报技能。

（26）询问技能。

（27）关系建构技能。

（28）写作技能。

知识知能(Intellectual Competencies)
（29）资料浓缩技能。

（30）资料搜寻技能。

（31）知识多元。

（32）模型建构技能。

（33）观察技能。

（34）自我了解。

（35）视野展望技能。

良好的人力资源管理者，不仅要具有上述多方面的专门知识和技能，更需要具有高尚的职业道德。

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第三节 人力资源管理的性质、功能和系统

一.管理的职能

　为理解人力资源管理，首先理解什么是管理。管理就是设计和保持一种良好的环境，通过使人有效地工作，完成组织目标的过程。大多数管理专家都认为所有的管理者都从事或履行五种基本的职能：

　1.计划；

　2.组织；

　3.人事；

　4.领导；

　5.控制。

二、人力资源的管理事实上包括四大基本功能

　1.人力资源的获取。人力资源的获取是人力资源工作的第一步，它涉及人力资源的规划、录用和选拨。

　2.人力资源的发展。它是整合培训与发展、职业发展、管理发展与组织发展，以增进个人和组织效能的过程，它经过训练、教育、发展与领导行为，有计划地安排学习，有计划地改进绩效和员工生产力。

　3.人力资源的激励。主要议题包括：联结报酬与绩效、工作再设计、提升工作的满足感、绩效评估等多方面。主要的任务在于确认和运用恰当的激励技术。

　4.人力资源的维持。其目标就是如何留住人才，主要的议题包括：人际关系和沟通问题，员工的福利问题，工作环境和职业安全问题，它更加关注为员工创造一个良好的环境。

　5.人力资源的研究是人力资源管理的一个重要的辅助性功能和领域。每一个组织所面临的人力资源管理问题可以说是具体而又特殊的，发展出最适合自己组织的一套人力资源管理系统是重要的。

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第二节 现代人力资源管理的兴起


导致人力资源管理兴起的主要原因或因素有以下几方面： （人力资源管理：是指组织内所有人力资源的获取、使用、和维护等一切管理的过程和活动，或者是组织管理中涉及到人力资源的政策和实践。）

　

　1.人力资源或人力资本理念的确认和广泛共识。20世纪50年代后期，由于科学技术的进步，人力资源在生产中的地位发生了变化，由此产生了人力资本的概念。在80年代以后，人力资源和人力资本的重要性被人们广泛认同和接纳。英国经济学家哈比森的观点代表了人们的普遍看法：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产因素；人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济、和政治组织并推动国家向前发展的动力。”

2.国际化与国际竞争的加剧。在国际竞争日趋激励的当代社会，一个组织要在国际竞争上占一席之地，就需要积极寻找如何有效利用人力资源，充分发挥员工的潜能，增强其竞争能力。

3.人力资源成本在所有经济生产体系的成本结构中所占比例增大。由于人力资源的重要性增强，人力资源投资的成本不断扩大。研究表明，很多组织中55%的运营成本直接或间接地与人力资源费用有关。这就要求人们探索新的人力资源管理方法，以降低人力资源成本。


4.组织整体经营对人力资源管理的新要求。整体性经营是任何一个组织成功的不变的原则和秘诀。一个组织除了良好的计划和技术、健全的销售网络、有效的财务系统外，先进的人力资源管理也是不可缺少的，人力资源管理是组织整体性体系中的一个重要组成部分。

5.管理方式的变化---从以事为中心的管理转向以人为中心的管理。随着社会政治变革与进步，发展民主、人道的管理系统已成为当代管理的一个中心议题，其核心内容在于：怎样才能通过使个人能够享有更多的参与、创造性和尊严，通过发掘人的聪明才智而不仅仅是技术职能方面来引导，从而既能提高组织的生产能力，同时又能帮助人得到充分的发展。

6.人力资源管理的职业化。人力资源的管理需要专门理论和知识作为支撑，需要专门的技能，需要职业的人力资源专家和职业管理者，因此，人力资源管理已经成为一种职业，得到了人们的普遍重视。

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第八章 公务人力资源管理

第一节 人力资源的特性

一、人力资源的特性
       人力资源：从广义来看，一国的人力资源泛指现在和未来一切可能成为生产性要素的人口，它包括现实的人力资源（即一个国家和地区中具有劳动能力的人口）和未来的人力资源（那些未达到劳动年龄的人口）。从狭义来看，人力资源指一个国家、一个地区乃至一个组织能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口的数量和质量。
       人力资源既有量的属性，也有质的属性。人力资源的数量有一定程度上反映了一个国家、地区和组织的实力。人力资源的质量是一个国家、地区和组织的劳动健康状况、知识与技能水平、价值与态度、行为能力等综合因素的反映。它具有以下特色：
       1.人力资源为能动资源。人力资源最显著的特性在于它的能动性，这是其区别于一切资源最根本的特质。人力资源这能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。另一方面，与其它资源相比，在经济活动中，人力资源是惟一起创造作用的资源。
      2.人力资源是高增值性资源。人力资源和其他资源一样，在投入使用以后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新、和发展。因此，人力资源是一种高增值的资源。
      3.人力资源无法储存。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存于金融机构，但人力资源往往无法储存，如果现在不及时应用人力资源，就不能得到人力资源的价值，同时也不能保留人力资源以待日后使用。
      4.人力资源必须不断的投资、维持与提升，才能保持其价值和增值。人力资源的损耗表现为人的体力、智力、知识、技能以及态度与行为不能适应新时代的要求，其结果表现为这种资源的价值或所能创造的价值的减损。为了维持人力资源的价值，一个组织只有依据社会和环境发展的要求、组织与个人的要求，持续不断地投资于人力资源，强化其知识、技能与态度，才能适应变革的压力，发挥人力资源的价值。

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第五节 　转换型领导


综观以前的理论的内涵，仍存在着以下几点缺失：

(1)过去的领导理论皆将重点放在影响领导效能的各种因素。

(2)过去的领导理论奠基与“领导者”、“被领导者”的二分景色关系上，关注与领导与从属之间的景色区分，而忽略了组织成员自我引导、自我要求的可能性。

(3)过去的领导理论常将“领导者”与“管理者”混为一谈，而未能辩明管理者的主要任务在于“创造”，基于对组织使命的深切体认和个人积极主动的开创精神，引导组织整体的变革方向。

转换型领导的意义

（１）领导者在不同的情境中运用不同的领导形态时应本着个人良知，确实明了各种领导行为的价值意义和可能结果。

（２）领导者应以超越私利的心情，为谋求组织更大的利益来努力。

（３）而从这种利他的实践过程中，赋予部属更宽广的自主权力自我发展空间，以促进自我的实现。

换言之，转换型领导肯定人员有自我实现的需求，并有自主自动的能力，领导者通过激励与引导，唤醒成员自发的意识与自信心，而能心悦诚服地认同组织的目标，肯定组织与自己的未来发展，置个人私利与度外成就组织整体的事功。转换型领导源于魅力与交易领导两种理论，是一种能够结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程，通过领导的作用，建立起人员对组织目标的共识与承诺，领导创造人员信念和行为转变的有利条件。

转换型领导由构成要素

转换型领导由四个要素构成，主要有：

个别的关怀

转换型领导对不是的个别关怀表现在三个方面：

(1)发展取向。领导能够针对部属的个别条件与潜能进行了解，依照不同的属性指派任务，促进其个别的能力发展。

(2)亲和取向。领导者与部属之间保持密切的接触关系，逐个能即时提供回馈，当面告知的工作表现如何，有否改进之处，并让不是充分明了组织的运作现况。

(3)辅导取向。领导者不仅关心旧部属的情况，更注意新进人员的适应问题，能够从旁辅导，使其安心工作。

动机的启发与精神感召

领导者必须先揭示一个能够结合组织发展与个人成长的未来愿景，同时考虑组织所处之情境和部属个别的需要，使这个共同的愿境或组织目光吧成为人员工作的动机源头，赋予个人的工作行为比较深刻的行动意义。

才智的激发

基本上，转换型领导假定人员才智能力的发挥是组织存在、发展的命脉所在，所以，领导者的职责在于建立一种能够激发组织上下才智的互动的过程。

财政激发的领导方法包括：理性导向、存在导向、理想导向四种途径。

相互的影响关系

转换型领导的领导者与部属间关系，是一种“相互影响”的关系，这种关系的产生可能基于专业上的尊重、社会的影响力，或是情感的交流，但基本上是超越层级职位权力的。

转换型领导者的特质

转换型领导者是组织活动的中心，也是组织图存变革的发动机，其应具的领导特质可以归纳如下：

创造前瞻愿景

转换型领导者的个人魅力来源，在于其能创造组织前瞻之愿景，借以凝聚内部的向心力和信任感，使人员的努力有了可以期待的目标，而不至于彷徨无措。

启发自觉意识

转换型领导并非通过强制的方式来获取权力，而是领导者能够洞察人员不同的长处和潜能，循循善诱加以启发，而部属从授权的过程中得到自我发展，并心悦诚服。

了解人性需求

从领导交易理论来说，任何掌握人员的需求并予民族，以促进绩效表现，是领导者的要务；而转换型领导也必须能够了解人员需求的个别差异问题，给予适当的回应，只有如此，才能有效激发其潜能。

鼓舞学习动机

在科技日新月异、竞争激烈的现代环境中，信息和知识是组织图存发展的惟一利器。转化型领导者本身不但有渴求新知识的强烈学习欲望，还有能培养部属不断学习新知的习惯。

树立个人价值

转换型的领导过程中，领导是组织上下信仰的对象，操纵组织存续的重要关键，所以转换型领导着必须树立起诚实、有信、正义、公道等价值信念，作为人员奉行的依据。

乐于工作

转换型老的施行，奠基与工作的伦理观念。领导着要求部属全力投入工作，自己也必须展现出对工作的高度热情，并能将这份热情加以扩散，以感染所有的组织成员。

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第四节　权变领导理论


所谓权变领导理论，主要是认为管理工作既为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。最句代表性的权变领导力量主要有：

艾凡雪维奇的情景因素说

领导者再采取与运用领导行为时，应注意下列四项情景因素：（1）管理者的特性；（2）部属特性；（3）团体因素；（4）组织因素。

管理者的特性

(1) 人格特质；如领导行为的自信力、个性、智力、能力等；

(2) 需要与动机：领导行为是教育走种需要与刺激而产生动机，如对此能有所了解，将可以帮助解释、分析领导行为的取向。

(3) 过去经验与:强化领导者过去接受他人领导或以往领导部属的方式，系采取民主参与式、独裁专断式，抑或放任式的领导，均将影响领导者日后的行为与领导形态。

部属特性

(1) 人格特质：不是自信心的强弱对以“工作为中心”或以“员工为中心”的领导形态，将产生不同的影响；不是智力与能力的高低，亦会影响其与领导者之间的关系。

(2) 需要与动机：依据马斯洛的需要层次论，部属将随需要层次的变化而产生不同的动机，因此，领导者应根据部属的需要与动机而采取不同的领导行为与领导形态。

(3) 过去的经验与强化：部属过去所接受的领导形态，将影响其行为取向。

团体因素

（1）团体发展：团体在不同的发展阶段，其内部活动的重点将会有所不同，领导者应邮局团体发展的不同阶段，不断的调整或改变领导内行为与形态。

（2）团体结构：领导行为应根据团体成员的交互行为及聚合力程度的不同适时地加以调整。

（3）团体工作：团体的工作性质不同，将影响到领导行为与领导形态，例如在旅行情景下，工作导向或体恤的领导较为有用；在非例行混淆不明确的情景下，员工导向或体恤型的则较为适当。

4. 组织因素

(1)权力基础。产生领导的权力基础为五种：奖励权力、强制权力、合法权力、归属权力、专家权力。

(2)规则与政策：由于组织内部所制定的 各项规则之不同，及政策目标的差异，领导行为除受其限制外，亦需要配合并作出不同的适应。

(3)专业主义：在现代专业化的社会里，从某种程度上而言，专业知识是权力，也是影响力的基础，领导者与部属依其是否受过专业训练及所受训练程度的高低。

(4)时间：紧急情形棗工作导向；正常情况棗员工导向或体恤型领导导向

费德勒的权变领导理论

费德勒的权变领导理论认为，影响领导形态的情景因素主要有一向三个方面：

1.　职位权力

指职位本身所具有的权力，而促使部属顺从并接受其领导的程度，由于领导者所拥有的职位权力程度不同，其可采行的领导行为亦应有所不同。

2.　工作结构

指群体工作任务的例行程度及可预测性。

3.　领导者与部属关系

领导者与部属相处对领导者信任与忠诚的程度，如双方告辞良好，领导者就容易得到部属的合作与努力，领导行为就趋向于员工导向的形态；反之，领导者将趋向于工作导向的领导形态。

费德勒的权变领导理论是研究者了解领导效能的知识，领导者应如何采择领导行为，方能对部属产生影响，欲使组织发挥效能，可以从改变情景因素或领导形态方面着手，这一理论对于部属生产力的提高及员工满足感的增进，记忆相当价值。

豪斯的途径目标理论

豪斯的途径目标理论基本上是根据佛洛姆所提的期望理论引申而来，豪斯认为：领导者的激励功能，包括对于部属工作目标的达成，增加个人报偿，并且澄清途径，减少阻碍或陷阱，使部属易于通过途径以获得报偿，同时在例行上增加个人满足的机会。

豪斯的途径目标理论的基本命题为：

领导的功能为一辅助功能。

领导行为对部属士气之激励。

因此，领导行为应以下列四种行为为架构：

（1）工具行为，即对部属的行为予以计划、组织与协调。

（2）支持行为，对部属需要的满足，给予支持性的考虑与关心。

（3）参与行为，领导者与部属分享情报，征询部属意见，并运用部属的构想与建议，以达成团体决策。

（4）成就导向行为，领导者为部属设定富有挑战性的目标，期望部属有高水准的工作表现以及不断地寻求改进。

途径目标理论认为上述四种领导行为，可由同一领导者依情景的不同而采择采行，而对于情景因素的考虑，主要包括两类：

1.　部属的特性

部属本身的能力、需要、机会等均会影响领导行为的选择：

(1) 能力，指部属本身所具有完成工作的能力。

(2) 控制所在，指部属对于工作上发生的事故，其所能掌握控制的程度。

(3) 需要与动机，部属追求的需要与其动机，均将影响领导行为的方式。

2. 工作环境的特性

工作环境对领导行为的影响因素有：

部属的工作。

工作团体。

3. 组织因素

组织因素:（1）规则、政策与程序对部属工作约束的程度；（2）高压或紧急情况；（3）高度稳定的情景。

豪斯的途径目标理论所提出的领导行为较具弹性，依情景因素的不同而选择适当的行为，各种领导在不同情景下均应予以考虑，只是其运用程度有所不同。

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以领导者对权力运用的方式为标准
以领导者对权力运用的方式为标准，领导方式大致可以分为以下三种：
1．独裁式领导又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。
(1)以权力威胁为基础，不以人格感召为手段。
(2)所有的政策、制度皆由领导者自己决定，不是只能奉命行事，没有参与和提高意见的机会或权利。
(3)以事为中心，追求生产成果而忽视员工的情绪与利益。
(4)采取严密的监督，时时刻刻鞭策员工服从。
(5)不以客观之事实作为根据，常以主观批评或决定员工的工作效率。
(6)员工对领导者所指示的命令不能加以怀疑，即使命令的“可行性”有问题，也只有硬着头皮去干。
(7)有功则归首长独享，有过则惩罚部下，自己毫无责任。
2．放任式的领导
放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：
(1)领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；
(2)领导者毫埠关心部属，也不关心工作；
(3)领导者与员工的关系疏远；
(4)领导对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。
放任式的领导最大的缺点为:
(1)主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；
(2)主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。
3．民主式的领导
民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。
民主式的领导其特征为：
(1)机关的决策制定有大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；
(2)决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；
(3)决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；
(4)对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；
(5)领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；
(6)对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；
(7)关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。
以领导的作风与态度为标准
以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种。
１．以人员为中心的领导
其特质为：
领导关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；
部属被授予应有的权责，在其职责范围嫩，领导者不随便加以干预；
经常与一共举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；
以善意的态度为部下提供指示；
运用激励法则以满足部下的需要；
信任部属。
２．以工作为中心的领导
以工作为中心的领导方式其特质为：
(1)　领导者只注重工作的进程，不关心部属；
(2)　工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；
(3)　领导与部属之间只要工作上的来往，没有其他任何的感情交流；
(4)　对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。

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领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某中方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他们将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。
参考权
参考权就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫的之上。领导者参考权的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。
豪斯认为领袖是否具有超凡的领导能力，可以从以下几个指标看出：
追随者深信领袖的信仰是正确的；
追随者的信仰与领袖的信仰相似；
追随者毫不犹豫地接纳领袖；
追随者爱戴领袖；
追随者乐于服从领袖
追随者热情投入组织的使命中；
追随者有崇高的绩效目标；
追随者身心他们对团体使命达成有贡献。
总之，一个有超凡魅力的领导的行为，使追随者产生领袖深具能力必会成功的印象，他也会运用“角色塑造”，形成行为范例，让追随者模仿，并改变追随者的看法、态度、价值和行为。
专家权
任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威是指专家权。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家权曾提出如下建议：
（１）立专家形象（2）维持信用（3）危机时果断而自信（4）保持信息灵通（5）避免伤害部属的自尊心。
合法权
就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法权，必须注意以下几个方面：
礼貌要求。（2）要求明确。（3）要求是合法的。（4）解释要求的理由。（5）坚持服从。
奖酬权（奖酬权：就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。）
奖酬权就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励权取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。
强制权
强制权属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：
将规定和罚则明示；
在处罚之前有足够的警告；
在处罚之前了解事实真相；
使用适度的惩罚；
维持惩罚的公正。

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第一节　 领导与影响力系统


领导的含义

领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。

领导的影响方式

影响过程，意味着影响者（领导者）对另一方（被影响者）的作用。依据领导学学者约克（GaryA.Yukl）的研究，领导的影响方式包括以下方面：

合法的要求

合法的要求是组织内常见的影响方式，当组织成员认到影响者有“权”要求而服从这一要求是，这种影响方式出现，要求的合法性基于：领导者的正式权威；传统；群体规范。

制约的服从

领导者明示或暗示某人如改变行为将获得有形的结果是，制约服从便产生了

强迫

影响者在对象不服从时，威胁要对他不利，而且威胁很可信，也就是被认为有能力且将要引发不良后果时，服从便会产生。

理性的说服

领导者用理性的说服方式，使岁星相信他建议的行为，是对象满足需要或达成目标的最好的方式和方法。

理性的信任

领导者运用理性说服是必须用逻辑推论和举出能支持他所建议的行为的好处。但在理性的信任下，影响者的建议本身即足以引发对象的服从，而不需任何解释。

鼓舞的诉求

当对象本诱导从事某一能表达其价值和理想的事时，鼓舞的诉求便产生了。

教导

要确保组织成员具有某种价值观可以通过教导和社会化的过程，向组织成员灌输组织期望的价值观，强化组织成员对组织的承诺和对价值的信赖。

个人认同

当人们模仿或敬佩影响者的行为，并且发展出类似的态度时，就产生了个人认同。

改变情景

操纵和改变相关的物质和社会情景，可以间接地影响一个人的态度和行为。

10．决策认同

当影响者所作的决策须交由他人执行时，最好让他人参与制定决策，以影响他们积极地执行决策。